Sviluppare una cultura aziendale che agevoli lo scambio di feedback permette all’organizzazione di crescere senza ambiguità, di evolversi naturalmente in modo più efficiente, allineato alle priorità e ai valori dei collaboratori.
La cultura del feedback
“Feedback” è il confronto diretto tra persone, che può prendere la forma di una lode o di una critica, ma viene dato sempre in ottica costruttiva.
CONOSCERSI E AUTO-CONOSCERSI
Quando lo scambio è trasparente i rapporti tra le persone migliorano: la relazione diventa più profonda, consapevole, e non ci si sofferma sugli aspetti formali, favorendo quindi il contenuto. La cultura condivisa della sincerità consente di portare la propria intera individualità nel lavoro, in quanto si ha la possibilità di vivere in maniera autentica la giornata lavorativa.
Come individui, inoltre, ricevere dei feedback permette anche di essere più consapevoli dei rispettivi comportamenti e getta basi concrete per il miglioramento personale e professionale.
Questo perché ciascuno ha dei comportamenti e delle sfumature di carattere di cui non è pienamente consapevole: è qui che diventano fondamentali le impressioni raccolte da amici e colleghi. Il modello relazionale della finestra di Johari, che descrive i meccanismi di conoscenza e auto-conoscenza delle persone, colloca i feedback nel punto “cieco”, ossia “quello che non so su di me, ma gli altri sanno”.
COSTRUIRE UN FEEDBACK
Per costruire un feedback utile ed efficace, un solido punto di partenza è costituito dalla matrice descritta nel libro “Radical Candor” (Sincerità Radicale) di Kimm Scott.
Le assi della matrice misurano i due elementi principali del feedback: il confronto diretto e l’interesse per l’altra persona.
Temere il confronto con l’altra persona porta all’empatia dannosa, dove si dà la priorità a non ferire l’altro e quindi a minimizzare qualsiasi commento negativo: il feedback risulta quindi inefficace e, anzi, potrebbe contribuire a rafforzare delle convinzioni sbagliate. Va notato che è sempre preferibile la sincerità, anche nel caso in cui non si riesca ad esprimerla nella maniera più costruttiva.
UN BUON FEEDBACK
Un buon feedback, quindi, nasce da un intento positivo verso l’altro e viene dato con estrema sincerità. Inoltre:
- Parla di un comportamento, non della persona. Non è una valutazione generale sul carattere o sulle attitudini. Attribuire etichette come “confusionario” o “impulsivo” è un ostacolo alla crescita.
- È preciso e chiaro, sia nelle lodi che nelle critiche. Tutto ciò che è vago non utile, ed è necessario parlare di fatti specifici senza lasciare dubbi interpretativi.
- Reciproco. È sempre utile chiedere un feedback “di rimando” nei propri confronti ed essere pronti a prenderlo realmente in considerazione.
- Azionabile, deve essere dato in modo da permettere un’azione successiva. Dal confronto deve essere possibile migliorare.
Verso il feedback: la performance review in Flyweb
In Flyweb, per rafforzare e allenare la nostra cultura del feedback, abbiamo organizzato dei momenti formali di performance review così da avere l’occasione di confrontarci.
GLI INCONTRI: SPAZI POSITIVI
Le performance review sono degli incontri tra collaboratore e responsabile per analizzare l’andamento del periodo appena trascorso e per individuare le possibilità di miglioramento. Ogni incontro è 50% diagnosi e 50% piano d’azione per il futuro.
Il responsabile fornisce quindi il proprio feedback, e avrà occasione di riceverlo da ciascun collaboratore. In alcuni casi è funzionale aggiungere un confronto aggiuntivo tra colleghi e/o con altri dipartimenti, ottenendo quindi un riscontro completo.
Ogni incontro è organizzato con largo anticipo, in modo che ciascuno abbia il tempo di organizzare i pensieri, valutare come trasmettere il proprio feedback in modo efficace e appuntare le informazioni più importanti per evitare di dimenticare punti significativi.
Il fine di questa iniziativa è costruttivo e motivazionale. Nonostante ci siano sempre delle aree di miglioramento, è importante che venga dato ampio spazio per riconoscere le caratteristiche positive e i risultati ottenuti.
Al termine di ogni performance review viene compilata una tabella riassuntiva allo scopo di lasciare una traccia dell’incontro avvenuto e mantenerne la memoria nel tempo. Essa riassume tre elementi:
- Aree di forza. I comportamenti vincenti, frutto di un lavoro, di un progresso o di competenze ormai acquisite e sulle quali possiamo sempre contare.
- Aree di miglioramento. Gli aspetti su cui lavorare nel prossimo futuro.
- Obiettivi. I propositi di miglioramento per il periodo successivo, individuati congiuntamente tra la persona e il suo responsabile.
L’OBIETTIVO: DALLA PERFORMANCE REVIEW AL FEEDBACK
Nel precedente elenco delle caratteristiche che compongono un buon feedback ne abbiamo volutamente omessa una.
- Immediato e spontaneo. Il feedback va dato a stretto giro a seguito della situazione scatenante. Lasciarlo latente ne mina l’efficacia.
Perché questa scelta?
Perché ci stiamo lavorando. L’ideale di sincerità immediata e positiva come fondamento della relazione lavorativa è un percorso. Nel nostro caso, poi, è anche parte del più ampio progetto triennale People & Culture.
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La cultura del feedback è il nostro obiettivo, che intendiamo raggiungere attraverso la performance review. In altre parole, gli incontri sopra descritti, organizzati a medio-lungo termine, sono un modo per esercitarci ed abituarci al continuo confronto, fino a renderlo spontaneo, assimilato dalle persone e parte integrante della cultura aziendale.
