OKR: la nostra organizzazione, la nostra ambizione

Gli OKR sono lo strumento utilizzato da aziende come BMW, Disney, Google, IBM, LinkedIn, Spotify (e da un paio di anni FLYWEB) per coordinare migliaia di dipendenti e farli confluire verso gli stessi (ambiziosi!) traguardi.

“OKR” è l’acronimo di “Objectives and Key Results”. Si tratta di un sistema per definire degli obiettivi a tutti i livelli organizzativi e delineare i risultati da ottenere per raggiungerli. In altre parole, si può dire che è un sistema per assicurarsi che ciò che si vuole che accada, accada davvero.

La forza dell’approccio OKR non risiede nella struttura in sé, relativamente semplice, ma la mentalità che c’è dietro.

Il successo degli OKR

Il primo a introdurre il concetto di management per obiettivi fu Peter Drucker. Nel 1954 pubblicò il libro “The Practice of Management”, in cui per primo considera la gestione come una responsabilità separata e introduce il Management by Objectives (MBO). Negli anni ’70, il CEO di Intel Andy Grove ha aggiornato il modello di Drucker creando la struttura OKR e sottolineando la necessità di condividere pubblicamente gli obiettivi.

Ad alimentare la diffusione degli OKR è però John Doerr, ex collaboratore di Intel, che diventa consulente di Google introducendo con grande successo gli OKR. Nel libro “Measure what matters”, Doerr descrive gli obiettivi e i risultati chiave come “lo yin e lo yang”. Senza risultati chiave per renderli attuabili, gli obiettivi sono solo desideri. Senza obiettivi che li fondano su una strategia e uno scopo più elevati, i risultati chiave sono solo una lista di cose da fare senza direzione.

Ecco due esempi di OKR, rispettivamente nell’ambito del servizio clienti e delle vendite:

Esempio 1

Objective: Aumentare il coinvolgimento dei nuovi clienti

  • Key Result 1: Aumentare il tasso di apertura delle comunicazioni all’interno del prodotto dal 4% al 15%.
  • Key Result 2: Aumentare il numero di incontri di follow-up prenotati da 7 a 21 a settimana.
  • Key Result 3: Ottenere un punteggio di qualità del servizio 9 su 10 in base al sondaggio anonimo dopo la riunione.
  • Key Result 4: Ridurre il tempo medio di risposta da 5h a 1h.

Esempio 2

Objective: Aumentare la qualità del nostro approccio alla vendita

    • Key Result 1: Assicurarsi che almeno il 50% delle registrazioni riceva una telefonata nelle prime 24 ore.
    • Key Result 2: Chiedere a tutti (10) i venditori di ascoltare almeno 3 demo di prodotti di altri membri del team.
    • Key Result 3: Tutti i (10) venditori completano la formazione sui processi di vendita sulle best practice con un punteggio del test dell’80%.
    • Key Result 4: La percentuale di conversione da SQL a Win migliora dal 35% al 45%.

OKR: “O” per objective

“Innovation means saying ‘NO’ to a thousand things. We must realize that if we focus on everything, we focus on nothing.” – Steve Jobs

Il solo esercizio di definire degli objective mensili, trimestrali o annuali è un processo estremamente utile per un’azienda. Questo perché coinvolge tutto il personale in un ragionamento condiviso per capire quale è la cosa più importante da fare in quel dato periodo affinché l’azienda ottenga un vantaggio. Si tratta di focalizzarsi e stabilire delle priorità, di dare una direzione agli sforzi personali e condivisi.

Gli objective sono molteplici, stabiliti in uno stesso lasso temporale a livello di azienda, reparto, team e persona. Il segreto per raggiungerli, alla base del sistema OKR, è condividerli.

La persona che dichiara pubblicamente di voler raggiungere un traguardo, che si tratti di un proposito personale (es. dimagrire) o di una meta professionale (es. padroneggiare uno strumento), è portata a realizzarlo molto più facilmente. I notevoli effetti psicologici derivanti da questa operazione sono stati studiati e confermati da Sarah Gardner e Dave Albee, professori di psicologia presso la Dominican University della California.

In ottica OKR, questo significa che tutti conoscono gli objective di tutti, siano essi di gruppo o personali, del CEO o dello stagista.

Il coinvolgimento è infatti l’ultimo elemento essenziale per definire buoni objective, che devono essere un mix di:

  • Top down: imposti dal mangement ai reparti o ai team, perché ritenuti prioritari in quel periodo.
  • Bottom up: sono i collaboratori a proporli al management.

OKR: “KR” per key result

“In God we trust, all others bring data.” – W.Edwards Deming

Sono due le regole per definire dei key result.

Regola 1: devono essere specifici, succinti e misurabili, nonché né troppi, né troppo pochi: minimo 3 e massimo 5.

Regola 2: lo sforzo del singolo o del gruppo non dedicato a ottenere l’obiettivo, ma a conseguire i risultati chiave: se sono scritti bene, la loro realizzazione permette automaticamente di arrivare all’obiettivo.

Seguendo questi due principi, per esempio, l’objective trimestrale di “aumentare il fatturato dell’e-commerce”, non può essere abbinato al key result di “aumentare il tasso di conversione”. La formulazione è generica, non calcolabile, e corrisponde indifferentemente a un aumento dell’1% o del 100%. Corretto, invece, è stabilire il key result di “aumentare il tasso di conversione del 50% rispetto al trimestre precedente”.

E poi? Valutare per imparare.

“We don’t learn from experience, we learn from reflecting on experience.” – John Dewey

Punto fondamentale del sistema OKR è il confronto alla fine del periodo stabilito. I progressi realizzati vengono presentati e discussi per riflettere sul perché gli obiettivi siano stati raggiunti o meno.

Attribuire un punteggio a ogni key result è il metodo più diffuso. Il metodo utilizzato da Google prevede tre livelli:

  • Da 0.7 a 1 (verde) = Ce l’abbiamo fatta!
  • Da 0.4 a 0.6 (giallo) = Abbiamo fatto progressi, ma sotto le aspettative.
  • Da 0.0 a 0.3 (rosso) = Non siamo riusciti a fare progressi.

Segnare “0.7” su un key result è considerato un successo. L’ideale infatti è pensare in grande e non puntare a un punteggio perfetto. Totalizzare regolarmente un punteggio di “1.0” significa che è tempo di puntare ad obiettivi più ambiziosi.

Oltre all’analisi quantitativa, serve anche una valutazione qualitativa attraverso domande come:

  • Abbiamo raggiunto tutti gli obiettivi? Se sì, cosa ha contribuito al nostro successo?
  • In caso negativo, quali ostacoli abbiamo incontrato?
  • Se dovessimo riscrivere un obiettivo raggiunto per intero, cosa cambieremmo?
  • Cosa abbiamo imparato che potrebbe alterare il nostro approccio agli OKR del prossimo periodo?

Stretched goal e committed goal

“Shoot for the Moon. Even if you miss, you’ll land among the stars.” – Anonimo.

Larry Page, fondatore ed ex amministratore delegato di Google, affermava che “un miglioramento del 10% significa che stai facendo come tutti gli altri”. Ecco perché si aspettava che in azienda venissero creati prodotti 10 volte migliori della concorrenza. “Un miglioramento del 1000% richiede di ripensare ai problemi, esplorare ciò che è tecnicamente possibile e divertirsi nel processo.”

Questo è il classico esempio di stretched goal, che avrà un alto impatto sulle logiche organizzative, richiederà sforzi enormi per essere raggiunto e sarà decisamente stimolante.

Viceversa, un committed goal viene fissato con l’aspettativa di essere raggiunto e dare un senso di stabilità.

Per chi ha appena iniziato a implementare gli OKR, un buon metodo è fissare uno stretched goal a lungo termine e committed goal a breve termine. Questo per formare abitudini positive e consentire ai dipendenti di comprendere come la metodologia OKR si inserisce nell’organizzazione. Una volta che tutti hanno preso confidenza, è tempo di pensare a qualcosa di più ambizioso anche per gli OKR mensili e trimestrali.

Il modello OKR applicato da FLYWEB

In FLYWEB abbiamo applicato il modello OKR fissando dei committed goal trimestrali per le singole persone e per i team. Ognuno suggerisce un proprio OKR che viene discusso insieme ai responsabili di dipartimento: può trattarsi di acquisire nuove abilità, imparare a padroneggiare un tool, ma anche di migliorare le proprie soft skill. Allo stesso modo, i team nella loro interezza discutono degli objective comuni, in base alle necessità di medio termine.

Gli objective sono pubblici, e tutti possono verificare lo stato di avanzamento di tutti gli OKR fissasti per quel periodo.

Sugli stretched goal, o “OKR alla rovescia”, abbiamo avuto modo di riflettere durante il lockdown.

Abbiamo dedicato un incontro a immaginarci come avremmo voluto che fosse la nostra agenzia dopo tre anni. La scelta dell’objective è stata frutto di un’iniziativa condivisa. Siamo partiti scrivendo ognuno una personale visione di come avremmo voluto l’azienda, di come ce la immaginavamo nel futuro. Successivamente, abbiamo letto questi messaggi insieme e abbiamo definito 1 objective e 5 key result in base a una sintesi di ciò che è stato proposto da tutti.

Mentre costruivamo il nostro OKR a tre anni abbiamo capito quanto fosse davvero ambizioso. Vedendo davanti a noi un’immagine di quello che vorremmo essere, siamo stati portati a ricostruire il percorso alla rovescia, a pensare a tutti i passi necessari, anno per anno, trimestre per trimestre, per raggiungere il traguardo prefissato.

Questo tipo di esercizio è incredibilmente utile tanto per la crescita personale, quanto per costruire una strategia chiara e per gestire l’azienda con una grandissima lucidità, senza ritrovarsi in balia degli eventi a rincorrere la necessità o l’emergenza del momento.

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